當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->電子商務-->詳細內(nèi)容 管理企業(yè)成長 作者：佚名 日期：2002-5-14 字體：[大] [中] [小]

 那國毅

---企業(yè)成長的過程是痛苦和有風險的，而且只能建筑在企業(yè)的核心優(yōu)勢之上。
---如果一家企業(yè)想要成長，其高層管理必須愿意并能夠改變自己，改變自身的作用和行為。高層管理是企業(yè)進行成長管理的控制性因素。這一點講起來容易，但想做好卻很難，因為必須做出改變的人，通常也是使企業(yè)取得目前成就的人。如今，成功在手，卻要求他們放棄造就企業(yè)成功的行為，拋棄他們的終生習慣，退出他們的領導地位�；蛘撸�他們認為有人在這樣要求他們。尤其當要求他們把自己的“孩子”交給別人時，他們會覺得很痛苦，甚至進行抵制。然而，企業(yè)的成長卻始終要求以一個真正的高層管理班子替代個人或極少數(shù)人的
管理。

把握變革時機

---那些具有成長性、但還沒有開始成長的企業(yè)（即大多數(shù)有潛力的中小型企業(yè)），其絕大多數(shù)高層管理人員都相當清楚地知道自己需要做什么。同樣，他們就像IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯·沃森一樣，執(zhí)著于讓企業(yè)成功的打孔機技術(shù)，并不想進行變革。在老沃森死后，他的兒子小托馬斯·沃森成功地將IBM轉(zhuǎn)型為計算機公司，并贏得信息業(yè)霸主地位。也許老沃森并不喜歡兒子的舉動，但他的確應該感到滿足——當年那個希望有一輛馬車的孩子，不僅擁有了他想要的一切，還幫助美國從馬車時代, 演進到后工業(yè)時代；從鄉(xiāng)鎮(zhèn)社會進入到管理社會。

---據(jù)說，托馬斯·沃森喜歡這樣一句格言——“如果你想在未來建成一個大企業(yè)，你必須從現(xiàn)在開始就像一個大企業(yè)那樣行事�！彼�以，想要成長的企業(yè)須以實現(xiàn)成長后的水平，來支持各項關(guān)鍵活動。否則，它將在最關(guān)鍵的領域缺乏必需的資源與能力。這就是企業(yè)在成長問題上通常會碰到的矛盾——一方面，企業(yè)目前的資源極為有限；另一方面，企業(yè)的未來要求大力支持主要領域。處理這種互相沖突的情況，就要求企業(yè)的高層管理精簡其他領域，把力量集中在真正重要的領域。

---一個有成長雄心的中小企業(yè)要“像大企業(yè)那樣行事”，高層管理必須很早就開始著手準備變革。具體講來，他們應采取以下3個步驟：

---首先，必須確定各項關(guān)鍵活動，并建立一個具備雛形的高層管理班子關(guān)心這些關(guān)鍵活動。

---其次，必須了解企業(yè)在基本政策、結(jié)構(gòu)、行為等方面是否表現(xiàn)出需要變革的征兆，以便在變革時機到來時，能夠在第一時間知道。

---最后，必須誠實面對自己，并決定是否真的愿意進行變革。

---如果企業(yè)的最高負責人想成為真正的經(jīng)理，而不是“老師”的話，他就應盡早建立高層管理班子，以替代個人領導。而后，針對企業(yè)的各種關(guān)鍵活動，分析自己的個性。他會發(fā)現(xiàn)：總有些關(guān)鍵活動不適合他。那么，這些關(guān)鍵活動就應由適合的人來做。

---此外，尋求企業(yè)成長的最高負責人必須在變革時機來到時，能夠掌握時機。有一個非常可靠的征兆——成長迅速的中小型企業(yè)的最高層往往會對一起工作的人感到極為自豪，但同時又覺得“這些孩子們都還沒有作好準備”。這正是企業(yè)正確無誤的需要變革的征兆。

---當變革時機到來時，這類成長型企業(yè)的最高層總有理由不委派“孩子們”承擔更重的責任，或者負責某一關(guān)鍵領域，如此等等。這就清楚地表明，企業(yè)最高層還沒有做好變革準備。

---所以，高層管理是企業(yè)成長的控制性因素。在變革開始之前，他們必須改變自己的作用和行為，改變他們與其他管理者的關(guān)系。

履行讓賢責任

---企業(yè)的成長對于企業(yè)最高層有很多要求：他必須承認，自己已不再是受人贊賞的明星了，而是“導演”。

---以前，他知道企業(yè)中的每一個人、每一個客戶、每一件正在進行中的事，做出每一項決定，解決每一個問題，并為此自豪（就如老托馬斯·沃森）；而現(xiàn)在，他必須通過管理人員的目標管理和自我控制來管理企業(yè)。以前，他有最終決定權(quán)，通常也有最初決定權(quán)；而現(xiàn)在，他必須建立管理機構(gòu)。以前，他決定如何做每一件事；而現(xiàn)在，他必須讓員工以自己的方式行事。

---如果有人認為，任何人都能突然做出這種改變，那只有期待奇跡出現(xiàn)。即使是突然的轉(zhuǎn)變，人們事后回想起來，總會發(fā)現(xiàn)一個長期準備的軌跡。想要企業(yè)成長的最高層人物，應在他必須扮演一個新角色以前的很長一段時間，就準備接受這個角色。

---首先，他必須仔細考慮，他是否真正需要企業(yè)成長，以及他的企業(yè)能否真正成長起來。企業(yè)界的“中產(chǎn)階級”同社會中的“中產(chǎn)階級”一樣，有許多可取之處：不去做一個大企業(yè)，常常更舒服，更能令人滿足。而且對企業(yè)高層人物來講，肯定會擁有更多的個人成就和個人自由。

---每個企業(yè)比照市場的擴展，必須相應地維持最低限度成長。但是，超出這個界限以外追求“更大”，就不一定必要了。一家企業(yè)如果對自己所處的地位、自己的貢獻和市場占有率表示滿足，不想追求“更大”，誰也不能因此指責它“不夠好”或者“價值小”。用經(jīng)濟語言來講，它可能而且通常比巨型企業(yè)更有生產(chǎn)力。因此，僅僅把成長作為企業(yè)目標是毫無意義的。

---如果企業(yè)的最高層人物決定企業(yè)必須成長，那么，他還應該問自己第二個問題，一個更困難的問題——“我個人需要企業(yè)成長嗎？”

---老托馬斯·沃森雖然將其整個職業(yè)生涯都用于建立一個大企業(yè)，但他清晰地知道自己并不愿意在一個大企業(yè)中工作。但面對由此矛盾而產(chǎn)生的后果，他并不具有智慧或性格力量。而西爾斯公司的朱利葉斯·羅森沃德顯然不是如此。當他認識到自己不想經(jīng)營一家巨型企業(yè)時，他同時也認識到，西爾斯應該而且能夠成為一家巨型企業(yè)，他替自己做出了正確選擇——讓賢。

---如果企業(yè)最高層人物得出結(jié)論，他的企業(yè)必須成長，但他卻不愿改變自己和自己的行為，那么，他只有一條路可走——讓賢。就如同將企業(yè)看作孩子，父母必須認識到，總有一天孩子會長大成人，獨立自主。

---當企業(yè)必須改變主要負責人的作用、行為的時機來到時，如果原來的負責人年事已高，可能是一件好事。這是因為，讓一個六七十歲的人體面地退出，總比迫使一個不愿進行變革的青壯年人退出高層管理更容易。

---企業(yè)是一種人為的成就，它在法律上的所有權(quán)只是一種信托。如果最高負責人認識到他不想改變，同時也意識到自己將會壓制、阻礙、窒息他所熱愛和建設的企業(yè)，已不能滿足成長提出的要求，那么，他對自己和他的企業(yè)負有讓賢的責任。